Motivation neu denken, oder: „Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden zu motivieren!“

Motivation gehört zum Menschsein

Mitarbeitende sind von Natur aus motiviert, Selbstmotivation gehört zum Wesen des Menschen. Sie zeigt sich in der natürlichen Umsetzung innerer Antriebe auf der Basis von verschiedenen basalen Bedürfnissen. Diese Grundmotivation entwickelt sich während der ersten 20 -25 Jahre wesentlich nicht kognitiv, sondern durch Erfahrungslernen.

Bedingungen in Familie Schule und Freizeit beeinflussen diese motivationalen Anteile wesentlich. Wenn Sie grundgelegt sind, so lässt sich die Führungsaufgabe auch beschreiben als Unterstützung, ggf. Reaktivierung der grundlegenden Antriebe und den konstruktiven Umgang mit den Bedürfnissen von Mitarbeitenden. Führungskräfte können durch Vorbildhandeln und Schaffung eines positives Umfeldes wirken, auf dem die Selbstmotivation der Mitarbeitenden wachsen und gedeihen kann. Am Ende stehen ein paar Anregungen, wie Einstellungs- und Trennungsgespräche diese motivationalen Aspekte besser berücksichtigen können.

Ausgangslage: Verunsicherte Mitarbeitende in der VUKA-Welt

Nach den Verwerfungen durch Corona lässt sich wieder ein steigender Bedarf an Motivations-Workshops erkennen. Teilnehmende berichten von einer zunehmenden Verunsicherung der Mitarbeitenden angesichts einer als unsicher empfundenen Zukunft. Gleichzeitig werden die Anforderungen durch hybride Arbeitsformen und die überfällige Digitalisierung größer.

Führungskräfte und Manager haben aus der digitalen Welt den Begriff der VUKA-Welt übernommen: Die Arbeitswelt wird als „volatil“, „unsicher“, „komplex“ und „ambivalent (vieldeutig)“ gekennzeichnet. In dieser Gemengelage soll dann „Motivierung“ die Rettung bringen.

Damit wird jedoch der Charakter von „Motivierung“ (als aktivem Handeln) und „Motivation“ (als Oberbegriff für den Zustand, in dem sich motivierte Menschen befinden) grundlegend verkannt. Nicht selten lautet die Frage: Was können / sollten wir noch tun, damit die Mitarbeitenden ihre Arbeit gut und gerne verrichten. Und da ist sie wieder, die Mohrrübe, die Mitarbeitende trotz negativer Einflussgrößen zu Leistung anspornen sollen. Es schwingt auch eine gewisse Verzweiflung mit, weil erfahrene Führungskräfte wissen, dass das allenfalls kurzfristig Besserung verspricht.

Mitarbeitende müssen nicht motiviert werden

Motivation gehört zum Wesenskern des Mensch-Seins. Jedes Kind hat sie von Geburt an (wenn auch unterschiedlich ausgeprägt).

Grundlegende Antriebe und Bedürfnisse

Schaut man sich die grundlegenden Antriebe des Mensch-Seins an, so lassen sich folgende Grundstrebungen erkennen:

• „Entdecker-Freude“ / „Expansionsdrang“ / Unbekümmertheit;
• „Mut, Neues auszuprobieren“ ebenso wie „Frustrationstoleranz“, die zu immer neuen Versuchen führt („Aufstehen, Krönchen richten.“),
• die „Lust, sich zu zeigen“ als einem wichtigen Baustein zu Selbstbewusstsein und schließlich
• „Helfen, unterstützen“ als Ausdruck von sich später entwickelnder Soziabilität und Empathie.

Zu diesen Antrieben gesellen sich grundlegende Bedürfnisse, für deren Erfüllung schon Babies durch Schreien „alles geben“ und die in einer gesunden Balance befriedigt werden wollen:

• der zwischen Nähe und Distanz,
• zwischen Abhängigkeit und Freiheit und der
• zwischen Ähnlichkeit und Einzigartigkeit.

Aufgabe von Familie – Schule – Freizeit – Fehlentwicklungen

Freilich müssen diese grundlegenden Antriebe und Bedürfnisse immer wieder gefördert und genährt werden, damit entsprechende Hirnsynapsen sich verfestigen oder sich gar neue neuronale Verschaltungen bilden. Das ist Aufgabe von Erziehung in Familie, Schule und Freizeit.

Diese Entwicklungsschritte, die sich innerhalb von ca. 15-20 Jahren abspielen, können später nicht mehr wirklich nachgeholt werden, auch nicht durch einen noch so empathischen Chef. Denn diese Entwicklungen sind wesentlich Erfahrungslernen und nicht Erkenntnislernen.

Hier gäbe es noch viel zu sagen über die revolutionären Einsichten der Neurobiologie seit der Jahrtausendwende, die uns v.a. Nachsicht mit der heranwachsenden Jugend in der Pubertät geliefert haben. Interessierten sei als kleine Lektüre das Taschenbuch des Neurobiologen Gerald Hüther und des Philosophen Christoph Quarch empfohlen: „Rettet das Spiel! Weil Leben mehr als Funktionieren ist“ (btb 71637).

Es lässt sich also entwicklungspsychologisch allenfalls sagen, dass Motivation „verkümmern“ kann. Dies v.a. durch ein übertrieben leistungs- und selektionsförderndes Schul- und Universitäts-System, das Konkurrenz und Kontrolle zu Maximen erhoben hat. Im Bild: die Pflanze ist noch nicht abgestorben, sondern kann durch gute Pflege „aufgepäppelt“ werden. Hier ergibt sich ein Handlungsfeld für Führungskräfte. Wenn es Motivation behindernde Faktoren im Vorfeld des Berufslebens gibt, so ist dasselbe für dieses selbst zu erfragen.

Beseitigen Sie Demotivatoren im Arbeitskontext!

Wichtiger als irgendwelche Motivatoren aus dem Hut zu zaubern ist es, sich zu fragen, welche Faktoren am Arbeitsplatz den grundlegenden Antrieben und Bedürfnissen zuwider laufen. Bis vor einiger Zeit konnten Demotivatoren durch Gratifikationen im Lot gehalten werden. Ja mehr noch:

Es gab ein unausgesprochenes modernes System von Leibeigenschaft: „Ich gebe dir einen tollen Dienstwagen und tolle Boni“ oder „Ich gebe dir den Beamtenstatus, also Sicherheit in allen Lebenslagen“ – ABER dafür bist du still, fleißig und folgsam.

Niemand sagt das so, aber es hat Generationen geprägt. Im Zeitalter der sog. „Generation Z“ funktionieren diese Wohltaten nicht mehr. Allen sogenannten extrinsischen, von außen kommenden Motivatoren ist eine kurze Halbwertzeit gemeinsam. Sie wirken nur so lange, wie ich sie noch nicht habe, aber die berechtigte Hoffnung, sie zu bekommen. Danach setzt der Gewöhnungseffekt ein, der bis zu Trägheit und Verblendung führen kann.

Wichtig zu erkennen ist überdies, dass die Beseitigung von Demotivatoren – sollte sie gelingen – nicht in sich motivierend ist, sondern allenfalls das „erwartbare Level“ egalisiert. Ihre Beseitigung fördert ein motivational positives Umfeld, stellt es aber nicht her.

Diese „Demotivatoren“ müssten Ihrerseits noch einmal alters- und berufsgruppenspezifisch betrachtet werden. Es ist schon erstaunlich, wie man lange Zeit davon ausgegangen ist, das Gießkannenprinzip werde schon irgendwie funktionieren. Unter dieser Rücksicht sind die Vorstellungen der Generation Z ein heilsamer Schock, auch unter strategischer Rücksicht.

Arbeitsumgebung – Arbeitsmittel – Arbeitszeiten: Die „Hygienefaktoren“ der Arbeit

Pointiert gesagt: Schlechte Bedingungen fördern schlechte Hirntätigkeit!

Defizite auf diesem Gebiet sind auf Dauer durch nichts zu kompensieren. Da ist man als Berater nicht schlecht erstaunt, wenn der Präsident des BDI im Interview Dinge verlauten lässt, die früher noch ein Sakrileg gewesen und den Untergang des Abendlandes heraufbeschworen hätten: Sinngemäß: „Na, wenn es für die Work-Life-Balance wichtig ist, nachmittags von 15-17 Uhr Tennis zu spielen oder die Kinder zu Veranstaltungen zu fahren, dann werden wir auch dafür Arbeitszeitmodelle (er-)finden können.“

Freilich eine Verniedlichung des Problems, denn niemand wird Bilder ausgepowerter Ärzte und PflegerInnen vergessen, niemand kann die immer höher werdende Abbruchquote in der Pädagogen-Ausbildung ignorieren, deren gesellschaftliche Stellung durch Platitüden verschiedener Couleur erheblich gelitten hat. Und die öffentliche Verwaltung ist seit der Jahrtausendwende unter dem Euphemismus des „schlanken Staates“ systematisch kaputtgespart worden. Wann folgt da die gesellschaftliche Würdigung, wie sie z.B. in den skandinavischen Ländern oder in Kanada selbstverständlich ist?

Die Vorstellungen von einer guten Arbeitsumgebung variieren stark. Während es für den beruflichen Nachwuchs in der Regel kein Problem darstellt, im Unternehmen keinen festen Arbeitsplatz zu haben, ist das für die Generationen „Babyboomer“ und „X“ kaum vorstellbar. Keine Gleichmacherei bitte, auch hier braucht es die allseits so gepriesene Diversität!

Work-Life-Balance versus Arbeitsethos? Appelle sind Demotivatoren!

Ein weiterer Trick, der lange Zeit erstaunlich gut funktioniert hat, ist der Appell an die Wichtigkeit der Aufgabe, an den gesundheitlichen, gesellschaftlichen, pädagogischen Nutzen, an den Rechtsfrieden whatever. Die Appelle gingen eine unheilige Allianz mit einem Arbeitsethos ein, das Pflichterfüllung ganz oben auf der Werteskala einordnete. Hier soll nicht dem Abschied vom Arbeitsethos das Wort geredet werden, aber die junge Generation hat gerade an dem abwesenden Vater oder den abwesenden Eltern gelitten und will dies auf keinen Fall selbst so praktizieren.

Appelle sind nur unter zwei Voraussetzungen produktiv:
1) Das zu erreichende Ziel wird von allen Beteiligten nicht nur gedanklich, sondern auch sensitiv geteilt, wie z.B. im Sport die Schlachtrufe:
„Let’s go for victory!“
2) das Ziel ist situationsadäquat.

Eine überarbeitete MitarbeiterIn in der Personalabteilung motiviert man nicht dadurch, dass man suggeriert, sie leiste einen entscheidenden Beitrag zum Spitzenranking unter den weltbesten Arbeitgebern, einen Mitarbeitenden in der Geschäftsstelle eines Gerichts nicht dadurch, dass man ihn als Garanten für das Funktionieren des Rechtstaats bezeichnet. Das führt eher dazu, dass die Betroffenen sich nicht ernstgenommen fühlen.

Es ist in der öffentlichen Diskussion kaum erträglich, wie die Vermeidung eines übertriebenen Arbeitsethos gleichgesetzt wird mit mangelndem Engagement. Man möge bitte einmal die Brille wechseln oder in die Schuhe des Gegenübers steigen! Es scheint mir unverzichtbar, für eine offene Diskussion eigene Bilder und Wertmaßstäbe kritisch zu hinterfragen.

Sicherheitsdenken und Zugehörigkeit ausbalancieren mit Freiheit und Selbständigkeit

Das Grundbedürfnis nach „Sicherheit“ zeigt nur positive Wirkung in der Balance zu Freiheit und Entdeckerfreunde. Bürokratien und Hierarchien tendieren seit jeher zu einem übertriebenen Sicherheitsdenken. Das weiß jeder Bürger, das weiß jeder Unternehmer, der sich einmal im Dickicht von Vorschriften verstrickt hat. Solche Zöpfe gibt es freilich auch in Wirtschaftsunternehmen, wenn sie sich zu selten die Effizienz- und Effektivitätsfrage stellen. Aktuell heißt es landauf, landab: „Lasst uns Ballast abwerfen“, Entscheidungswege verkürzen, Verwaltung digitalisieren. Das nützt aber alles nichts, solange man ein Heer von Verwaltungsbeamten und Angestellten systematisch entmündigt, die eigene freie Entscheidung verwehrt und (fast) alles von mindestens einer Person (intensiv) prüfen oder gegenzeichnen lässt.

Dieses System fördert intern Unsicherheit, damit nach außen Sicherheit ausgestrahlt wird.

Welch Paradoxie! Da ist es zwar löblich, aber ein Tropfen auf den „heißen Stein“, wenn sich seit einigen Jahren unter der Schirmherrschaft des Bundespräsidenten Bürokratieexperten aus über 100 Ländern unter dem Slogan „Creative bureaucracy“ treffen und „best-practice-Modelle“ austauschen.

Die VUKA-Welt

Das Sicherheitsdenken steht in einem merkwürdigen Spannungsverhältnis zu einem neuen Schlagwort, der VUKA-Welt (volatil, unsicher, komplex, vieldeutig), von denen es eben nur eines bedient, aber wider besseres Wissen so tut, als gäbe es weiter Konstanz, Einfachheit und Eindeutigkeit. Wie sollen denn das bitte schön sicherheitsorientierte Mitarbeitende bewerkstelligen? Das Scheitern liegt nicht in der Person, sondern im System. Was also ist zu tun angesichts dieser Herausforderungen?

Der Gamechanger: die Führungskraft als Vorbild

Dies ist ein wirklicher Game-Changer: ein Leader, die durch ihre Art „ansteckend“ wirkt und an dem man „wachsen“ kann, der Souveränität, Ruhe und Humor ausstrahlt, der empathisch, aber auch klar, deutlich und direkt ist, Freiräume und Entwicklungsmöglichkeiten eröffnet, Fehlerkultur nicht nur aus dem Lexikon kennt und Mut und Zuversicht ausstrahlt. Das ist die Keimzelle, auf dem dann Motivation wachsen bzw. reaktiviert werden kann. Kommt Ihnen bekannt vor? Prima, dann hatten Sie offenbar einen motivational fördernden Einfluss vom Elternhaus an.

Diese Persönlichkeitsmerkmale werden in Zukunft eine weit größere Bedeutung erhalten als das Beherrschen technischer Verfahren, von taktischem Vorgehen, Suchen nach dem Vorteil, Konkurrenzdenken und Kontrolle. Nicht zuletzt deshalb gibt es – zum Glück – immer mehr Führungskräfte im oberen und obersten Management, die Business – Coaching in Anspruch nehmen. Dabei spielt die Frage: „Wie tickt der Mensch“ eine entscheidende Rolle.

Führungskräfte unterschätzen ihre motivationale Wirkung

Es gibt eine Vielzahl von Untersuchungen, so zuletzt in 2020 vom Gallup-Institut -, die die hohe Bedeutung der Vorbildfunktion von Führungskräften deutlich machen und zugleich immer wieder beschreiben, dass Führungskräfte ihre Wirkung auf die Motivation erheblich unterschätzen. Dabei nimmt die Fehleinschätzung mit steigender Hierarchie-Ebene zu.

Der einfachste Methode ist das „managing by walking around“. Einige der von mir betreuten Führungskräfte haben sich angewöhnt, den Weg zu Ihrem Büro zu Fuß zu absolvieren, auf dem – öfter wechselnden Weg – an den Büros der Mitarbeitenden vorbeizulaufen und „small-talk“ zu halten, dadurch Nahbarkeit und Ansprechbarkeit zu signalisieren. So bekommen sie auch viel von der unausgesprochenen Stimmung in ihrem Verantwortungsbereich mit.

Nähe und Distanz ausbalacieren durch empathische Präsenz

Ein weit verbreiteter Irrtum besteht in der Annahme, Mitarbeitende wollten einen Kumpeltyp oder einen Sparringspartner „auf Augenhöhe“. Diese Worthülse verschleiert mehr als sie klärt. Führungskräfte schaffen eine motivational positives Klima, indem Sie tatsächlich existierende hierarchische Ungleichheit durch offene und ehrliche, zugewandte, empathische Kommunikation egalisieren. Auch Mitarbeitende wünschen sich eine Führungskraft, die Sie aufgrund der Persönlichkeit respektieren, ja zu denen sie sogar „aufschauen“ können, um von ihnen zu lernen.

Präsenz meint das Gefühl, das Sie alle kennen: Wenn die Führungskraft den Raum betritt, merke ich eine Präsenz, ohne das ich die Führungskraft überhaupt sehen muss. Wir sagen: Sie strahlt etwas „Präsentes“ aus. Albern anzunehmen, ein Mitarbeitender fühle sich dadurch zurückgesetzt, dass er diese Präsenz nicht habe und die Führungskraft sich dem nicht anpasse, oder?

Selbständigkeit und Selbstdarstellung fördern

Eine der wichtigsten Führungsaufgaben zur Motivationsförderung: Mitarbeitende erfolgreich machen. Und das mit Maß und Ziel.

Dies setzt freilich voraus, dass ich auch die verschiedenen Aspekte der Persönlichkeit kenne, die über die jeweils aktuelle Leistungserbringung hinaus gehen. Dazu ist das „managing by walking around“ nur ein erster, symbolischer Schritt.

Was in den Generationen „Babyboomer“ und „X“ völlig verpönt war – Motto: Eigenlob stinkt – ist in der Generation Z geradezu zum Markenzeichen geworden. Lässt man GenZler selbst zu Wort kommen, so erwähnen Sie als Berufsziel häufig: „Berühmt werden“. Nun soll daraus natürlich kein Personkult der Mitarbeitenden als Impuls für Führungskräfte abgeleitet werden. Aber erbrachte Leistungen auch Dritten gegenüber zu würdigen, statt sie auf das eigene Konto als Führungskraft zu buchen, wäre nicht nur ein erster Schritt, sondern würde auch Freunde über „starke“ Mitarbeitende ausdrücken.

Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen

Das Zauberwort ist hier Transparenz. Nichts ist abschreckender als vage Aussagen über die persönliche Zukunft. Mitarbeitende wollen sowohl eine zeitliche wie eine inhaltliche Perspektive. Natürlich darf und sollte die Entwicklung an bestimmte „Meilensteine“ gekoppelt werden. Denken Sie bei Entwicklung aber nicht nur an Stellen und Beförderung , sondern an die Entwicklung von neuen Talenten und Skills durch Belebung der inneren Neugier und Entdeckerfreude.

Positives Arbeitsklima – Teamwork

Positives Arbeitsklima meint viel mehr und Grundlegenderes als einen freundlichen und netten Umgang miteinander. Schließlich soll ein Kontext für Engagement und Leistung geschaffen werden, der auf Motivation beruht.

Ein positives Arbeitsklima kann eine Führungskraft allenfalls unterstützen, schaffen müssen es die Mitarbeitenden durch die Art ihrer Zusammenarbeit. Kooperation ist, so wurde oben erläutert, ein grundlegender Antrieb, der aber oft durch Konkurrenz und Kontrolle als vermeintlich „männliche“ Eigenschaften auf den Führungsetagen überlagert wird. Kooperation und die Anregung zu gruppenkonsenuellen Lösungen setzen ungeahnte Motivationskräfte frei. Das, was mir Manager immer wieder aus Kreativ-Abteilungen oder Zukunfts-Labs erzählen, funktioniert grundsätzlich in jedem Team. Wer dazu Anschauungsmaterial sucht, der beschäftige sich mit F. Laloux, Re-Inventing Organizations und dem Fundus an Übungen in dem zugehörigen Arbeitsbuch, beides Vahlen-Verlag, München 2015 und 2017.

Selbstmotivierung als Mitarbeitender

Wenn eine Führungskraft ein gutes Klima – Teamwork und Selbständigkeit nicht wirklich schaffen, sondern durch Vorbild Freiräume schaffen kann, dann gilt es, die Selbstmotivierung als eigentlichen Motor von Motivation „anzuwerfen“.

Empfehlungen

Eingangsvoraussetzungen überprüfen – Weggang analysieren

Ich rate Unternehmungen sehr, trotz der Umkehrung der Verhältnisse von einem Angebots- zu einem Nachfragemarkt auf Eingangsvoraussetzungen bei allen neuen Mitarbeitenden zu achten. Es sollten entweder direkt oder in Gesprächsform bestimmte Eigenschaften geprüft werden, die nicht einfach durch eine gründliche Einarbeitung geschaffen werden können. Dazu zählen v.a. die sozialen und motivationalen Faktoren der Person.

Ausdrücklich rechne ich dazu solche Elemente wie „Frustrationstoleranz“, etwa: „Wie gehen Sie mit Situationen um, in denen etwas nicht so klappt, wie Sie sich das vorgestellt haben?“. Das widerspricht keineswegs dem Axiom, Demotivatoren zu beseitigen, sondern reflektiert auf Arbeitszusammenhänge, die unvermeidlich sind. Bei allen Items gilt es herauszufinden, ob sie (a) ausgebildet, (b) grundsätzlich vorhanden, aber deaktiviert oder (c) so verlernt sind, dass eine Reaktivierung nicht oder nur mit unverhältnismäßigen hohem Aufwand zu erreichen ist. Wie steht es also um die Innovationsbereitschaft, das Durchhaltevermögen auch bei schwierigen Aufgaben, die Bereitschaft, andere Fähigkeiten als Ergänzung zu den eigenen anzuerkennen (Kooperation).

Solche und ähnliche Sozialfaktoren werden bei höheren Positionen in der Regel durch zumindest eintägige Assessments getestet, aber es bedarf auch bei allen anderen Einstellungen bestimmter, hier beschriebener Voraussetzungen, die sichergestellt sein sollten. Auch wenn es schwierig ist: ansonsten haben Sie vielleicht den ein oder anderen Bewerber einstellen können, aber nicht dauerhaft für sich gewonnen.

Leider geben sich die wenigsten Organisationen beim Weggang eines Mitarbeitenden – gleich aus welchem Grunde – ausreichend Zeit, um die wirklichen Gründe zu eruieren. Es ist davon auszugehen, dass die Betreffenden solche Gespräche gar nicht führen oder aber möglichst schnell hinter sich bringen wollen, indem sie nur Dinge an der Oberfläche benennen, Sie sollten jedoch alle Anstrengungen unternehmen, ausreichende Hinweise zur Verbesserung des motivationalen Umfeldes für neue Mitarbeitende zu finden.